Le propriétaire de Walibi, Grévin et Cie dispose aujourd'hui de 75,6 millions d'euros pour procéder à de nouvelles acquisitions.

Il y a du mouvement dans l'univers des attractions. Hier, le premier opérateur de parcs en plein air d'Espagne, Parques Reunidos, annonçait le rachat de Marineland d'Antibes. Le plus grand zoo marin de France et aussi l'un des plus importants en Europe est valorisé à 75 millions d'euros. Pratiquement la même somme que la Compagnie des Alpes vient d'annoncer avoir levée. Une augmentation de capital de 75,6 millions d'euros destinée à «rééquilibrer la structure financière de la société et financer son plan de développement », explique le groupe français de parcs de loisirs et remontées mécaniques. EricGuilpart est le directeur marketing et communication de CDA.

A la vu des lents démarrages du secteur en Europe, on peut se demander si c'est un concept qui marche chez nous.

Un parc de loisirs est une industrie lourde qui nécessite de gros investissements.Il est normal que les premières années soient difficiles, c'est le cas pour tous les parcs dans le monde. Les parcs de loisirs en Europe continuent d'accueillir plus de visiteurs chaque année, fréquentation tirée dans les années 80-90 par la création d'une offre. C'est un métier qui s'est réinvente et le secteur est encore extrêmement éclaté. Notre groupe a connu une légère augmentation y compris dans les parcs rachetés.

Quels investissements prévoyez vous de faire?

Historiquement, la croissance de la Compagnie des Alpes est due à 75% aux acquisitions. Nous devons continuer. Nous sommes toujours en train d'examiner des opportunités et avons trois quatre dossiers à l'étude. Avec le rachat de cinq parcs à Palamon cette année, nous ne prévoyons plus de gros rachat en 2006. Plutôt en 2007 et probablement des stations de ski. Si nous n'avions pas procédé à l'augmentation de capital, nous n'aurions pas les moyens de saisir une opportunité d'ici la fin de l'année. Aujourd'hui, on peut le faire.

Legoland pourrait-il à nouveau changer de mains après son récent rachat par Merlin?

Avec les fonds d'investissement, tout peut changer de main très vite. C'est juste une question d'argent. Et pourvu que la cible ait été améliorée. Nous avons racheté Walibi à Palamon à peine deux ans après sa reprise par Palamon, qui avait réalisé un très bon travail avec le retour de la marque, etc.

Qu'est-ce qui fait la valeur d'un parc et quel type de rentabilité peut-on espérer?

Son potentiel de profitabilité mesuré en multiples de l'Ebitda. Si un parc n'est pas capable d'amortir ses investissements, d'en réaliser d'autres et d'amortir ses frais financiers, il ne vaut pas grand-chose. Notre objectif de marge est compris entre 25 et 28%. Walibi est à 28% mais l'aquarium de St-Malo fait 35%, Parc Astérix 30% et le musée Grévin 50%.

Quelles améliorations prévoyez vous d'apporter en Belgique?

Je n'ai pas encore le plan précis des investissements. Il n'y aura pas de dépense majeure, de grosses attractions. Nous allons mettre l'accent sur l'accueil, la sécurité et le confort du client. À Walibi, il faudra améliorer la signalétique. Il subsiste aussi des problèmes de circulation et il faut faire fonctionner notre nouvelle attraction. Nous menons une réflexion en interne pour améliorer l'offre de restauration et vendre plus. La recette par visiteur dépend de la qualité du produit. Heureusement, ce sont des innovations qui peuvent être mises en place de façon rapide. La restauration n'est pas extenalisée aujourd'hui.

Prévoyez-vous d'augmenter le prix d'entrée?

Le ticket représente deux tiers des dépenses du visiteur. Il n'y a pas de raison d'augmenter le prix au-delà de l'inflation sauf si on réalise un investissement majeur.

Un mot sur les produits dérivés?

«Walibi & friends» fait significativement partie des points très positifs qui ont motivé notre rachat. Nous allons poursuivre la commercialisation à l'intérieur des parcs et étudions de quelle manière nous pourrions étendre la marque au sein de notre groupe. Si c'est intelligent, on le fera.

Source : Les Echos Belgique

Notre ambition n'est pas de faire passer ce nombre à deux millions car cela nécessiterait de réaliser des investissements risqués. Notre devons faire en sorte que le visiteur dépense plus et que le client de Bellewaerde aille à Walibi, ce qui n'est pas le cas aujourd'hui». La zone de chalandise d'un parc régional est de 1 h 30, en voiture.

Moins de 10% des clients Walibi World vont au Dolfinarium, pourtant distant de 10 kilomètres, aux Pays-Bas.

Movie Park Germany présente sa première nouveauté de son plan d'investissement à 3 ans :

Stargate Atlantis

Il s'agira d'un nouveau type de simulateur révolutionnaire : la sallecomprend un film à 360 degrés sur écrans incurvés et les sièges seront disposés sur une plaque tournante géante.

Ce simulateur nouveau genre dispose de projecteurs nouvelle géneration et renvoie nos vieilles cabines de simulation à l'age de pierre.

Le parc prévoit d'autres grosses attractions thématisées.

Les amis et les collaborateurs d’Amanda Thomson se souviennent qu’elle a répondu à cette tragédie familiale par un travail acharné et que le chagrin lié à la mort de son père ne s’est exprimé qu’à huis clos. Ce que ses employés ont vu, ce qu’ils avaient besoin de voir, c’était une femme prête à multiplier les efforts et à prendre les rênes de l’entreprise familiale.

Et c’est ce qui s’est passé.

« Elle était vraiment forte », a déclaré Gill Mathison, directeur des relations publiques de Pleasure Beach, dans les jours qui suivirent la mort de Geoffrey Thompson. « Elle savait qu’il le fallait, pour la société comme pour sa famille ».

« On ne s’attendait pas à ce que quiconque prenne sa place »

Pleasure Beach, situé sur un terrain de près de 17 hectares dans la zone du Golden Mile, le long de la côte nord-ouest de l’Angleterre, a été fondé en 1896 par William George Bean, beau-père de Leonard Thomson et arrière-grand-père d’Amanda. Geoffrey Thompson a pris la direction du parc d’attraction en 1976, ce qui fait qu’Amanda n’est que le quatrième directeur général en plus de 100 ans, pour une destination touristique qui draine près de 6 millions de visiteurs par an. En terme de fréquentation, le parc se situe ainsi parmi les 15 premiers au monde.

Un lourd héritage à porter.

« On n’est jamais prêt à endosser le rôle de directeur général. Personne ne vous prépare au décès d’un membre de votre famille », remarque Amanda Thompson, auparavant directrice générale adjointe aux côtés de son père, un poste à présent occupé par son frère Nicholas. « J’en savais pourtant autant que possible au moment où j’ai pris la relève. J’étais très proche de mon père, non seulement nous travaillions en étroite collaboration jour après jour, mais nous nous entendions également à merveille. Pour moi, c’était un héros. Il était sur un tel piédestal que personne ne pourrait se hisser à son niveau. Je pense faire les choses différemment, et il tenait absolument à ce que ma sœur, mon frère et moi-même soyons des individus à part entière. On ne s’attendait pas à ce que quiconque prenne sa place. C’était un personnage hors du commun ».

Amanda connaissait son père mieux que personne et elle sait dans quelle mesure ses propres forces et aspirations diffèrent des siennes. Geoffrey passait beaucoup de temps à Londres, se souvient-elle, à « bombarder les parlementaires de questions sur le tourisme » : un industriel de haut vol sur le front législatif.

L’enthousiasme et la passion de sa fille appartiennent au domaine du spectacle - elle a mis en scène des productions pendant près de vingt ans - un trait de caractère qu’elle a également hérité de son père: « Il était aussi particulièrement impliqué dans le divertissement ». Elle souligne qu’il avait un talent rare. Par conséquent, le management d’Amanda Thompson est un mélange de délégation des responsabilités et de microgestion. Elle laisse ainsi à son équipe de direction, composée d’hommes de confiance (comme David Cam, spécialiste des questions législatives, et actuellement Président du BALPPA, l’association professionnelle britannique qui œuvre pour l’industrie des loisirs) la majeure partie de certaines tâches, comme les relations avec l’État.

Amanda Thompson n’est toutefois pas du genre à rester derrière son bureau. Elle arpente en permanence Pleasure Beach avec un œil critique, remarquant les moindres détails pouvant heurter sa propre vision du parc. Elle reste également Présidente de Stageworks Worldwide Productions, la société de spectacles sur scène de Pleasure Beach qu’elle a créée en 1982 (à tout juste 20 ans) et garde le contrôle créatif des trois spectacles caractéristiques du parc: « Éclipse », « Mystique » et « Hot Ice ».

« Il s’était fortement engagé pour notre patrimoine théâtral local et voulait s’assurer que le spectacle serait un argument unique qui encouragerait les visiteurs à effectuer leur traditionnelle visite à Blackpool » souligne Amanda. « J’ai conservé cette partie de son rôle ».    

Ainsi, par un jour venteux de la mi-mars, Amanda Thompson arrive au parc à 6 heures du matin. Le moment est crucial: la 70 ème représentation de « Hot Ice » aura lieu dans quelques semaines à peine, dans la dernière patinoire de spectacle au monde, construite par son grand-père. Amanda s’installe dans l’un des sièges au fond de la salle, un œil sur les patineurs au dessous d’elle et l’autre sur les mails qu’elle a reçus du bureau. Elle y restera jusque tard dans la nuit, jusqu’à ce que la production soit parfaite. « Ce sera excellent ».

Au cours de sa première saison en tant que directrice générale, Amanda n’a rien fait de radical (plus d’informations à ce sujet un peu plus tard). Elle s’est plutôt concentrée sur des petits points « d’intendance » qui, pris séparément, ne sont en rien remarquables pour un observateur non avisé mais qui, ajoutés les uns aux autres, changent l’apparence de Pleasure Beach. Elle s’est attachée à rationaliser un peu le parc: auparavant, l’objectif était de toujours proposer aux visiteurs de nouvelles choses à voir ou à entendre, où qu’ils aillent. À terme, cela peut pourtant devenir accablant, c’est pourquoi Amanda a ajouté des zones de repos - des oasis dans lesquelles les parents peuvent s’étendre sur des bancs et souffler un peu avant de repartir à la suite des enfants.

« Je sais exactement comment mon père penserait et agirait, et je n’étais pas toujours d’accord avec lui », déclare-t-elle avec un sourire entendu. « Nous avions des conversations très intéressantes et, en fin de compte, je respectais son avis. À présent, j’ai l’opportunité de mener les choses à bien ».

En août 2005, Amanda Thompson a achevé l’un des derniers projets de son père, avec l’introduction d’un nouveau logo, d’une nouvelle signalisation et de nouveaux uniformes pour le personnel. « Avec le développement du parc sur 110 ans, de nombreux styles très différents se sont mêlés les uns aux autres. Certains s’harmonisaient vraiment bien, mais d’autres étaient en conflit », explique Amanda. « Nous avons fait le tour du parc, enlevé de nombreux panneaux, observé le résultat et remplacé certains d’entre eux ».

Les membres du personnel de Pleasure Beach décrivent le nouveau logo comme « élégant, épuré et simple », ce qui reflète le type de parc qu’Amanda imagine pour l’avenir : une destination de loisir moderne qui s’enthousiasme pour les opportunités que l’avenir lui réserve. La police de caractères, en lettres capitales, a été créée spécialement pour Pleasure Beach, et constitue un hommage à son père. Baptisée « GT », elle figure désormais dans la documentation et sur la signalisation du parc, un héritage durable de plus pour Geoffrey Thompson. Certains panneaux historiques, qui signalent des attractions classiques telles que « L’Arche de Noé » ou   « Les Montagnes russes géantes » - n’ont pas été modifiés, témoins des efforts d’Amanda pour respecter l’héritage de Pleasure Beach sans pour autant laisser le parc se reposer sur ses acquis.

« Nous ne changeons pas ce qui est ancien, nous nous contentons de transformer ce qui ne marchait pas en un nouveau concept et de le faire fonctionner », déclare-t-elle. « Cela a l’air d’un travail quelconque, mais en réalité, c’est véritablement passionnant ».

Amanda Thompson effectue ces petits changements tout en préparant de plus grands chantiers pour l’avenir, alors que toute la ville de Blackpool retient son souffle dans l’attente de savoir quelle ville du Royaume Uni décrochera le prochain « super » casino régional. Le Casino Advisory Panel (Comité consultatif pour le casino) met actuellement au point les recommandations qu’il remettra au Ministre de la Culture, lequel ne devrait accorder qu’une seule licence de super casino au cours d’une annonce en décembre prochain.  

Selon Amanda Thompson, la réduction des prix des voyages internationaux a eu un impact sur le statut de Blackpool en tant que principale attraction touristique britannique (et sur Pleasure Beach en particulier). « Les parcs d’attraction doivent désormais observer avec attention ce qui se passe autour d’eux », dit-elle. « Se rendre dans un parc d’attraction n’est plus aussi excitant aujourd’hui que cela l’était il y a, disons, une vingtaine d’années, parce qu’il y en avait peu dans le monde à cette époque. De nos jours, on trouve un parc d’attraction dans, ou près, de presque chaque ville importante. Les gens voyagent si facilement partout sur le globe que les parcs d’attraction doivent se battre et imaginer de nouvelles façons de se faire concurrence pour occuper le temps de loisir de ces voyageurs ».

Les autorités de Blackpool, de même qu’Amanda, sont convaincus qu’un casino de grande qualité et à vocation touristique feraient passer la ville de lieu de villégiature saisonnier en bord de mer à une destination pour des séjours de moyenne ou longue durée toute l’année, ce qui permettrait de stimuler l’économie locale et de refaire de la région une étape incontournable pour les touristes britanniques.

« Le futur de Pleasure Beach est étroitement lié au futur de la ville de Blackpool. Il est capital que nous proposions ici une attraction qui fera vivre aux visiteurs une expérience unique au monde», explique Amanda Thompson, dont les idées grandioses trouvent leur inspiration dans la sensationnelle expansion et les immenses succès financiers qui ont eu lieu à Las Vegas au cours des dix dernières années. « Nous pouvons tout à fait devenir une île au sein de Blackpool et survivre, mais il serait exceptionnel que nous décrochions ce casino, car tout le monde se rendrait en masse à Blackpool, qui serait alors l’endroit branché en Angleterre ».

Si Blackpool semble être favori dans la course au casino, rien n’est encore joué. De nombreuses autres villes (Londres, Manchester et Glasgow, pour ne citer qu’elles) ont déposé leur candidature auprès du Comité. Par conséquent, dès que l’on aborde plus en détail la question du futur du parc, Amanda se montre un peu plus prudente. « Notre situation est un peu difficile », déclare-t-elle. « Nous ne pouvons pas parler ouvertement de notre avenir car nous ne savons pas exactement quelle direction il va prendre ». Pleasure Beach n’a pourtant aucune réticence à dépenser de l’argent pour en gagner ensuite, puisque le parc a investi 72 millions de Livres Sterling (105,5 millions d’Euros) au cours des cinq dernières années. Si Blackpool se voyait attribuer le casino, Amanda et son équipe auront un plan à long terme pour attirer et tirer parti des nouveaux touristes qui ne manqueront pas de visiter la région. Si le casino devait s’en aller ailleurs … eh bien Amanda assure qu’il existe également un plan pour ce cas de figure.

Une chose est sûre: elle est prête à affronter l’avenir, et elle est impatiente de le faire. Son père ne l’a pas forcée à entrer dans l’entreprise familiale. Elle travaille dans le secteur depuis l’âge de sept ans et elle aurait pu suivre n’importe quel cursus de formation. Amanda a choisi de revenir à Pleasure Beach, de poursuivre l’activité familiale, et son père lui a laissé le champ libre, afin d’encourager sa créativité.

Sur les neuf premiers mois de son exercice (débuté en octobre) le Musee Grevin a publié un chiffre d'affaires de 6,54 Millions d'Euros en baisse de 1,49% sur un an. Les "Entrées", principales sources de revenus du musée, ont reculé de 0,20% à 6,06 ME, tandis que la "Consommation sur site" a chuté de plus de 16% à 0,267 ME. Sur le troisième trimestre l'activité a progressé de 5,36% et ressort à 2,20 ME.

L'augmentation de la dépense par visiteur (4%) n'a pas permis de compenser entièrement la baisse de la fréquentation observée (-5%) sur la période. Le groupe précise également que "le premier semestre a été marqué par une baisse de la fréquentation induite par la crise des banlieues et les conflits sociaux qui ont conduit à une diminution de la clientèle étrangère".

Source: Voila