La vérité sur... les beaux jours de Mickey en France

Publié le par parcattractions.fr



Disneyland est un désastre. Pourtant, les actionnaires, la maison mère, les créditeurs et l’Etat restent fidèles au parc.

Le prince saoudien Al-Waleed est un investisseur avisé. Cinquième fortune du monde, il est actionnaire de Disneyland à 10 %. Interrogé par Challenges sur les piètres performances de cette filiale de Disney, logée à Marne-la-Vallée, le dignitaire arabe balaie tous les doutes : « Je reste au capital. Cette entreprise ne s’effondrera jamais. » C’est tout le paradoxe du parc : les comptes sont calamiteux et personne ne s’en inquiète. Quel est donc le trésor caché dans le château de la Belle au bois dormant pour que le parc traverse sans dommage un paysage si noir ?

Une liste d’infortunes

Fin mars, Disneyland Resort Paris présentait ses résultats pour le premier semestre 2005-2006. Un désastre : 101 millions d’euros de pertes, contre 29 millions pour la même période de l’exercice précédent. En six mois, la quasi-totalité des pertes de 2004-2005 (114 millions d’euros) sont inscrites ! « Ras le bol, se plaint un analyste.Nous n’avons jamais de réponses à nos questions. » Est-ce pour cela que seuls quelques-uns de ses collègues continuent à suivre la valeur ? Ou parce que, à 8 centimes d’euro, son plancher historique – elle avait été introduite à 21 euros en 1992 –, l’action n’intéresse plus que des spéculateurs, guettant ces mouvements de quelques cents qui peuvent rapporter gros ?
Le chiffre d’affaires, lui, est bloqué depuis cinq ans autour du milliard d’euros, la fréquentation, scotchée à un peu plus de 12 millions de visites annuelles depuis 1996 malgré un deuxième parc ouvert en 2002. Les charges ne baissent pas, siphonnées par les intérêts d’une dette de 2 milliards d’euros : 88 millions d’euros de frais financiers l’an dernier.
Et pourtant, à l’image du prince Al-Waleed, toutes les parties prenantes restent zen : la Disney Company détient toujours 39 % du capital et n’entend pas vendre, ni mettre le Resort en franchise, comme elle s’y est réso­lue avec ses parcs à Tokyo ; les pouvoirs publics ne s’affolent pas, alors que Mickey emploie 12 000 salariés ; les banques, « collées » sur le risque Disney, comme le souligne un ex-di­rigeant, ne formulent aucune mena­ce ; même le président nommé il y a un an, l’Américain Karl Holz, ne se soucie pas de jouer les Rambo – « C’est un apparatchik, se gausse un ancien cadre de direction. Paris est devenu un placard de luxe. »
Il y a une première raison objective à cette paralysie : un manque cruel de cash. « Le capital d’Euro Disney a toujours été mal calibré », juge un analyste. Pourtant, dans la restructu­ration conduite en 2004, une envelop­pe de 250 millions d’euros a été déga­gée qui servira à financer d’autres investissements. « D’ici à 2008, il y aura trois nouvelles attractions, promet Federico Gonzalez, le vice-président marketing. Buzz l’Eclair, qui a ouvert en avril, Toon Studios en 2007, et la Tour de la Terreur en 2008. » Le vice-président demande juste du temps : « On ne règle pas un business en quelques mois. »

Des relations pesantes

En réalité, au cours des années, les relations entre Disneyland et la Disney Company sont devenues pesantes. Entre 1996 et 2000, les Californiens avaient lâché un peu de lest : Gilles Pélisson, lointain prédécesseur de Karl Holz, traitait directement avec Michael Eisner, le patron de Disney. Cette rapidité de réaction et cette confiance partagée se sont retrouvées dans les résultats. « En quatre ans, nous avions doublé la marge », se souvient un ex-dirigeant. Qui n’a toujours pas compris ce qui s’est passé ensuite. « Du jour au lendemain, Pélisson a dû rendre compte non plus au big boss, mais à la division des parcs à thème. » Fini, le traitement particulier, place à la « corpocratie » américaine ! C’est alors que la direction du Resort planche sur le deuxième parc, consacré, lui, au cinéma. « Nous avons vu débarquer des expatriés américains qui n’avaient aucune idée des spécificités d’un tel parc en France », enrage l’ancien.
Walt Disney Studios, ouvert en 2002, devait porter les visites à 17 millions. En réalité, le compteur est resté bloqué à 12 millions. Il n’y a que l’aiguille des coûts fixes qui a bougé. Selon nos informations, un tiers des visiteurs ne s’y rendraient même pas. Depuis ce fiasco, la Company a accentué son emprise. Jusqu’à la caricature : chaque année, des têtes tombent à la direction, sans qu’une nouvelle inspiration souffle sur Disneyland Paris.

Une série de petits profits
La maison mère tirera-t-elle un jour le tapis ? Impensable, les parcs parisiens participent à son système de rente : Disney ponctionne en redevance chaque année 6 % du chiffre d’affaires de sa filiale (près de 65 mil­lions d’euros en 2005). Disney a besoin de Disneyland, dit un ex-diri­geant : « Retirez les parcs parisiens, et la visibilité de la marque Disney en Europe s’effondre ! »
Les banques n’ont pas davantage intérêt à faire de l’agit-prop. BNP Paribas et Calyon (ex-Indosuez) en tête, elles se sont accommodées du risque Disney. « Certes, elles ont per­du de l’argent avec la restructuration de 1994 », admet un dirigeant qui a participé à ces négociations. Sauf que, depuis, « elles se sont bien rattrapées », assure-t-il. Outre les intérêts de la dette, elles savent faire payer au prix fort les délais de négociation que Disneyland leur demande. Et la signature américaine reste la meilleure des garanties.
Du côté de l’Etat, tout concourt à se cacher sous l’édredon. Disneyland Paris est une belle pompe à devises pour l’économie francilienne. « Nous sommes le premier employeur de Seine-et-Marne, rappelait Dominique Coquet, responsable du dévelop­pement du parc au ministre délégué au Tourisme Léon Bertrand. Nous avons payé 864 millions d’euros de taxes entre 1992 et 2004 : 461 perçus par l’Etat au titre de la TVA, 403 par les collectivités locales. Nous représentons 6 % du poste voyage dans la balance des paiements. »

Le trésor

Il y a une dernière raison à cette passivité : un trésor caché – non dans le château de la Belle au bois dormant mais autour ; dans ces 2 000 hectares que Mickey s’est vu confier par l’Etat en 1987. Depuis, Val-d’Europe, une ville de 21 000 habitants, a poussé en rase campagne, assurant des profits récurrents à l’activité de déve­loppeur immobilier : Disneyland dé­pense 150 euros par mètre carré pour viabiliser des terrains qu’il revendrait trois fois plus cher aux promoteurs. Soit un profit de 3 millions par hectare. Disney dispose encore d’un millier d’hectares : un pactole de 3 milliards d’euros qui dort au­tour du château. Et qui explique que personne ne semble pressé de réveil­ler la Belle…

Un parc à problèmes

1987Disney s’engage à aménager un parc de loisirs et un pôle urbain à Marne-la-Vallée.
1992 Ouverture d’Euro Disney.
1994Restructuration, plan social, le parc devient Disneyland Paris.
1997Gilles Pélisson remplace Philippe Bourguignon comme PDG.
2002Inauguration du Walt Disney Studios.
2004La dette est réaménagée, le capital augmenté de 253 millions d’euros.
2006 Graves pertes au 1er semestre (- 101 millions d’euros).

Un gouffre financier
Résultats d’Euro Disney SCA
(en millions d’euros)
2001 : 30,5
2002 : 0
2003 : - 0,1
2004 : - 145
2005 : - 95
Source : Euro Disney

Astérix fait mieux que de la résistance
Avec 1,8 million de visiteurs par an et ses 66 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2005, Astérix ne boxe pas dans la même catégorie que le géant Disney. N’empêche. Donné mourant au début des années 90, le parc, aujourd’hui détenu par la Compagnie des Alpes, s’est ressaisi. En pariant sur la simplicité. « Ce qui compte, c’est l’expérience en famille, et pas d’en mettre plein les yeux », dit Alain Trouvé, le très moustachu patron du Gaulois.
Tout le contraire de la féerie Disney ! Coût de l’entrée moins élevé (34 euros pour un adulte, contre 43 pour un seul parc à Disney), charges moindres… Astérix est géré « en paysan » , plaisante Alain Trouvé. Alors qu’à Disney le seul « relooking » de Space Mountain II aurait coûté 5 millions d’euros, l’attraction la plus chère d’Astérix vaut à peine le double ! Le parc peut donc investir plus souvent, et encourager les « revisites » : tous les trois ans en moyenne, contre deux fois dans une vie pour Disney.

Publié dans Revue de Presse Europe

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